Planejamento Estratégico

Reinvente sua empresa:

  • recrie valor para o cliente
  • capitalize o valor do cliente e da marca
  • estabeleça estratégias de crescimento
  • defina estratégia digital
  • revigore a gestão estratégica.

A empresa precisa de uma nova estratégia, com esforço de planejamento estratégico, ou somente revisar suas metas?

Sem análise do contexto ambiental, empresas podem ser tentadas a optar pelo caminho rápido de apenas revisar suas metas. Entretanto, se a empresa se depara com tendências, oportunidades, ameaças ou problemas abaixo, SIM, uma nova estratégia é necessária, e o planejamento estratégico vale a pena.

  • Gestão estratégica e gestão de resultados ineficientes.
  • Modelo de negócio inadequado. 
  • Modelo digital de negócio indefinido.
  • Mudanças nas preferências e processos de compra dos clientes.
  • Perda de clientes importantes? Redução ou estagnação de receita.
  • Proposição de valor e experiência ao cliente não competitiva.
  • Concorrentes atuais mais agressivos. 
  • Novos e fortes concorrentes à vista.
  • Inovações tecnológicas e regulamentação impactantes.
  • Marketing deficiente? Marketing digital inexplorado ou fraco.
  • Oportunidades de expansão de negócios inexploradas.
  • Oportunidades de aproveitar recursos e capacidades valiosos, aumentar a eficiência e desenvolver novos produtos e mercados.
  • Desvantagem competitiva em recursos e capacidades críticos.
  • Capacidades para a era digital indefinidas.
  • Perda de economias de escala e escopo (subutilização de recursos).
  • Decisões lentas, desintegração entre unidades e ações de negócios. 
  • Dificuldades de coordenação de esforços colaborativos.

Um projeto sob medida para a empresa

Nossa consultoria será projetada sob medida para ajudar a empresa a reinventar-se, em busca de criação de valor e experiência para o cliente, mais competitividade e lucratividade.

A consultoria em planejamento estratégico realizará, entre outras, cinco tarefas que terão grande impacto, agora e no futuro, nos resultados da empresa:

  • revigorar a gestão estratégica;
  • recriar o valor para o cliente;
  • capitalizar o valor do cliente e da marca;
  • estabelecer estratégias de crescimento;
  • definir estratégia digital.

A estratégia expressa escolhas fundamentais e difíceis para a
competitividade, a lucratividade, o crescimento e o sucesso da empresa: qual o nosso negócio? Em que se baseia nossa vantagem competitiva? Aonde queremos chegar no futuro? Quais nossos objetivos e como alcançá-los?

A formulação da estratégia exige planejamento para projetar, gerar e entregar uma oferta superior para satisfazer necessidades e desejos dos clientes. Para tanto, requer intuição, criatividade e análise, para compreensão profunda do ambiente competitivo, avaliação objetiva de recursos e metas claras, consistentes e de longo prazo.

O planejamento estratégico explicita a estratégia; oferece estrutura e métodos de análise e organização que ajudam a processar informações, construir consenso, alocar recursos, estabelecer objetivos e metas, comunicar a estratégia e sua razão de ser, motivar pessoas e facilitar a coordenação e o controle.

Noção essencial da estratégia, o “ajuste estratégico” se refere à consistência da estratégia da empresa com seu ambiente externo e com suas metas, valores, recursos, capacidades, estrutura e sistemas. Daí, num ambiente turbulento, a estratégia, se existe, precisa ser revista frequentemente em maior ou menor dimensão.

Assim, são objetivos da consultoria em planejamento estratégico:

  • realizar um diagnóstico da gestão estratégica;
  • desenvolver um plano estratégico;
  • projetar um modelo de gestão estratégica.

Sim, queremos uma apresentação do projeto de consultoria e um diagnóstico gratuito da gestão estratégica de nossa empresa.

Revigorando a gestão estratégica

A gestão estratégica – criação, execução e avaliação da estratégia – representa tarefa essencial de qualquer empresa. De fato, a definição do propósito e negócios da empresa e de planos para realizá-los, a exploração de oportunidades de mercado, a construção de vantagens competitivas, a definição de objetivos, políticas e metas são atividades desafiadoras, que requerem gestão eficaz.

Assim, nosso primeiro objetivo consiste em aprimorar a gestão estratégica da empresa, estruturando um processo de planejamento – participativo, integrador e mobilizador – que ajude a empresa a delinear e implantar sua estratégia, catalisando pensamento, análise, definição de objetivos, mobilização de recursos e motivação de pessoas para alcançá-los.

A consultoria em planejamento estratégico trabalha com a ideia de estratégia como uma jornada contínua, e não apenas como a elaboração e gestão de um plano estratégico. Para que alcance os benefícios e se aproprie integralmente do processo, a empresa deve prontificar-se para o engajamento, fortalecer a liderança, assegurar adequada participação, apoiar pensamento, ação e aprendizagem estratégicos, cultivar o necessário apoio político e certificar-se da utilidade e eficácia do processo.

Assim, o desenvolvimento da consultoria principia com o diagnóstico da gestão estratégica com vistas ao seu aprimoramento. O diagnóstico contará com a participação de dirigentes e técnicos da empresa para:

  • avaliar a gestão estratégica da empresa;
  • identificar principais desafios da empresa;
  • colher expectativas dos dirigentes sobre o planejamento estratégico;
  • estabelecer propósitos da consultoria;
  • adequar métodos de planejamento estratégico à empresa.

Um processo de planejamento estratégico dinâmico e que faz a diferença deve contemplar três elementos:

  • gestão – papéis dos principais líderes;
  • métodos – ferramentas para elaboração e gestão do plano estratégico;
  • organização – estrutura, hierarquia e dinâmica de atribuições.

Recriando valor para o cliente

O sucesso da empresa depende muito da maneira como ela procura atender as necessidades dos clientes e enfrenta a competição. A conquista da competitividade e da preferência dos clientes requer que a empresa projete, desenvolva e distribua produtos e serviços de qualidade superior.

Para tanto, é crucial que a empresa construa uma estratégia que envolva, entre outras, quatro decisões essenciais sobre objetivos e meios para aumentar lucratividade:

  • alocar-se em uma indústria com taxa de retorno atrativa;
  • definir o mercado que pretende atender;
  • criar uma proposição de valor superior para o cliente;
  • definir capacidades e recursos organizacionais críticos para estabelecer, sustentar e apropriar-se de vantagem competitiva.

Alocando-se em uma indústria. A análise da indústria contribui para as seguintes tarefas no planejamento estratégico:

  • especificar a estrutura da indústria e o mercado;
  • prever lucratividade;
  • estabelecer a proposição de valor.

Porter defendeu que o lucro potencial de uma indústria, medido em termos de retorno em longo prazo sobre o capital investido, é influenciado, em parte, pela intensidade de cinco forças competitivas:

  • rivalidade entre concorrentes na indústria;
  • poder de negociação dos compradores;
  • poder de negociação dos fornecedores;
  • ameaça de novos entrantes;
  • ameaça de produtos ou serviços substitutos.

A lucratividade da empresa – determinada pela atratividade da indústria escolhida e posição competitiva da empresa – decompõe-se em um efeito-indústria e em um efeito-posicionamento.

Aquelas cinco forças determinam a rentabilidade da indústria e, consequentemente, o nível de alocação de capital pelos empresários, porque influenciam os custos dos insumos de produção, os preços de bens e serviços ofertados e os investimentos necessários para as firmas desenvolverem suas atividades; ou seja, os elementos que compõem o retorno do investimento.

Entre outros fatores analisados, uma indústria não se mostra atraente se, por exemplo: houver inúmeros concorrentes fortes e agressivos, elevados custos fixos, excesso de capacidade crônico; estiver estável ou em declínio; existirem barreiras à entrada baixas e barreiras à saída altas, substitutos reais ou potenciais e compradores e fornecedores com forte poder de barganha.

Definindo o mercado que pretende atender. Selecionada uma indústria atrativa, a empresa precisa tomar outra decisão importante, desta vez com relação ao mercado (conjunto de compradores com necessidades semelhantes que pretende atender), que varia da cobertura total de mercado, via marketing de massa, até o indivíduo, via marketing um a um.

A empresa pode não ter condições de satisfazer um mercado amplo atraente, qualquer que seja o posicionamento competitivo adotado, porque não dispõe de fundos suficientes para competir, tais como maquinaria para produção em grande escala e redução de custos, investimentos elevados em qualidade, desenvolvimento de marca, propaganda.

Diante disso, a empresa pode projetar e distribuir uma oferta para um segmento específico. A oportunidade de concentrar-se em um segmento surge especialmente quando empresas concorrentes, enfocadas ou dedicadas a um mercado amplo, não atendem satisfatoriamente as necessidades dos clientes, negligenciando suas especificidades, ou atendem com custo mais alto que o necessário.

Kotler e Keller defendem que o segmento de mercado escolhido deve conter cinco características definidoras de sua utilidade:

  • mensurável: tamanho, poder de compra e características passíveis de mensuração;
  • substancial: grande e rentável o suficiente para ser atendido;
  • acessível: efetivamente possível de ser alcançado e atendido;
  • diferençável: conceitualmente distinto, que responde de maneira diferente a cada programa e elemento do composto de marketing;
  • acionável: possível desenvolver programas efetivos para atraí-lo e atendê-lo.

Sobre um segmento a ser atendido, a empresa deve avaliar a atratividade global e a satisfação dos critérios de utilidade vis-à-vis objetivos, recursos, capacidades e competitividade da própria empresa.

Criando uma proposição de valor superior para o cliente. A criação e a entrega de valor ao cliente é a base da lucratividade, o cerne da estratégia competitiva. Quando uma empresa apresenta, numa mesma indústria, lucratividade acima da média das empresas, é sinal de que possui, sobre outras firmas, vantagem competitiva que resulta de uma oferta de valor superior percebida pelos clientes que ultrapassa o custo de produzi-la e da maneira como a empresa lida com as forças competitivas.

O valor consiste em benefícios percebidos em uma oferta e pelos quais os clientes estão dispostos a pagar. Uma oferta de valor superior percebida guia a escolha, provê satisfação, conquista a fidelidade e estimula a propaganda boca a boca dos clientes.

O alinhamento da empresa com o ambiente se dá, de maneira definitiva, quando transações lucrativas ocorrem no encontro da oferta com a demanda, ou seja, quando a empresa oferece proposição de valor competitiva – uma oferta de produtos e serviços inspirada nas necessidades dos clientes.

As bases para desenvolvimento de uma oferta superior encontram-se no limite da criatividade. Em geral, produtos tecnicamente mais complexos, que satisfazem necessidades mais complexas ou que não necessitam conformar- se a padrões técnicos estabelecidos, apresentam maior potencial de diferenciação.

Com base na premissa de que não existe uma “mesma mercadoria”, à medida que podem ser combinados ingredientes tangíveis ou intangíveis em um produto para satisfazer clientes, Levitt descreveu o produto como um aglomerado complexo de satisfações de valor, o qual pode ser dividido em categorias que atendem níveis crescentes de necessidades dos clientes: produto genérico, produto esperado, produto aumentado e produto potencial.

Certamente, há muitos caminhos pelos quais a empresa pode ser uma líder de valor e tornar perceptível sua oferta, à luz das necessidades dos clientes, dos seus recursos e capacidades e de outras forças competitivas do mercado.

As motivações atuais, emergentes e latentes, assim como as necessidades não satisfeitas dos clientes devem influenciar as estratégias. Por causa disso, qualquer estratégia precisa ter uma proposição de valor que seja significativa e relevante para os clientes (David Aaker).

Com base no máximo valor que os clientes esperam obter, as empresas adotam como prioridade uma das três proposições de valor para tornar-se líderes de valor superior ao cliente:

  • melhor solução – oferta com benefício de “soluções totais” e níveis aceitáveis de qualidade e preço;
  • melhor produto – oferta única, com valor excepcional e superior em termos de qualidade do produto, características especiais ou serviços de assistência;
  • melhor preço – oferta com melhor preço e paridade ou proximidade qualidade.

Com crescente número de defensores, a proposição de valor de melhor solução também é chamada de estratégia centrada no cliente. A empresa que adota essa proposição de valor concentra-se em proporcionar “soluções” que simplifiquem a vida dos clientes ou de suas operações, reduzindo seus custos.

Segundo Day e Moorman, os clientes que preferem essa proposição de valor primeiramente analisam as ofertas disponíveis em termos de melhor produto e melhor preço aceitáveis para, no final, fazerem a escolha de melhor serviço.

Empresas líderes em valor relacional possuem várias coisas em comum. Primeiro, elas proporcionam ofertas que somente são possíveis com um profundo relacionamento com o cliente, baseado em confiança mútua e compromissos compartilhados. Para tanto, essas empresas geralmente se voltam para atender um segmento específico do mercado e, assim, se especializam nos negócios e vida dos clientes.

Segundo, as empresas ampliam sua oferta para além do produto básico, incluindo ensino, treinamento do cliente, produtos gratuitos, serviços de suporte e financiamento.

Terceiro, as empresas projetam e entregam uma oferta sob medida para os clientes, a qual pode ser integralmente customizada ou simplesmente personalizada.

As empresas adotam abordagens diferentes para proporcionar valor relacional aos seus clientes. Uma delas é a gestão de relacionamento com o cliente (CRM), cuja essência consiste em personalizar produtos e serviços para cada cliente, processo que envolve diálogo contínuo com os clientes ao longo de todos os pontos de contato, oferecendo tratamento personalizado aos mais valiosos clientes.

Outra abordagem refere-se à oferta “solução abrangente de gestão”, que consiste em pacotes de produtos e serviços relacionados entre si que criam maior valor que a soma das partes. Uma solução verdadeira deve preencher quatro critérios (Day e Moorman):

  • toda solução é cocriada com os clientes;
  • toda solução é feita sob medida para cada cliente;
  • o relacionamento entre empresa e clientes é excepcionalmente íntimo e envolve múltiplas relações e pontos de conexão dentro da empresa;
  • as empresas aceitam parte do risco com contratos baseados em desempenho ou em risco.

A empresa contém um conjunto de atividades econômicas discretas e inter- relacionadas. O desenvolvimento de um sistema eficiente e superior de atividades que formam a cadeia de valores é crucial para o alcance da vantagem competitiva.

A essência da estratégia empresarial também está na execução de atividades. A vantagem competitiva resulta da capacidade da empresa de executar essas atividades melhor que suas concorrentes, de maneira que proporcione mais valor para os clientes. Assim, o conjunto de atividades que a firma executa constitui a origem e a unidade básica de vantagem competitiva.

Michael Porter resumiu as muitas possibilidades de vantagem competitiva na diferenciação e menor custo; olhando sob a ótica da empresa, denominou de “estratégia de diferenciação” e “estratégia de liderança em custo”, respectivamente. Essas duas estratégias aqui denominamos de proposições de valor de melhor produto e melhor preço.

Com a estratégia de diferenciação (proposição de valor de melhor produto), a empresa procura ser única em sua indústria ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos clientes, proporcionando-lhes “um valor excepcional e superior em termos de qualidade do produto, características especiais ou serviços de assistência”. A firma será uma competidora acima da média se o preço-prêmio obtido for superior aos custos extras.

A lógica da estratégia de diferenciação se baseia em duas alternativas para a empresa: igualar seu preço ao das concorrentes e vender mais, ou cobrar um preço-prêmio e alcançar maiores margens.

Para posicionar sua oferta, a empresa precisa compreender os padrões de preferências dos clientes, o que os motiva a comprar, como compram e usufruem os benefícios esperados. A estratégia de diferenciação pode ser conquistada quando a oferta da firma contém, na medida certa, os atributos que lhe permitem melhor satisfazer a demanda dos clientes e sobreviver à competição.

A sustentabilidade da estratégia de diferenciação depende do valor percebido permanentemente pelos clientes e da falta de imitação pelos concorrentes. A vantagem se torna mais sustentável quando as fontes de singularidade envolvem barreiras, são múltiplas, a firma conta com vantagem de custo ou cria custos de mudança enquanto se diferencia.

A estratégia de diferenciação pode ser mais rentável quando a empresa identifica claramente quem é o cliente estratégico, este se dispõe a pagar um preço-prêmio significante pelos atributos acrescidos, as economias de escala ou de aprendizagem são significantes (e as firmas já estão explorando-as), e o produto é uma mercadoria de experiência em vez de uma mercadoria de busca.

Com a “estratégia de liderança em custo” de Michael Porter (proposição de valor de melhor preço), a empresa busca “projetar, produzir e comercializar um produto comparável com mais eficiência”, ao menor custo unitário que suas concorrentes.

Entretanto, a empresa líder em custo não pode ignorar as bases da diferenciação, devendo obter paridade ou proximidade com base na diferenciação em relação às concorrentes.

A lucratividade da estratégia de liderança em custo provém de duas opções à disposição da empresa: vender mais a preços mais baixos, ou igualar seus preços aos das concorrentes e obter margens maiores.

A sustentabilidade da estratégia de liderança em custo depende de barreiras à entrada e à mobilidade, que impeçam as concorrentes de imitarem suas fontes de vantagem. Alguns geradores de custo costumam ser mais duradouros, tais como economias de escala, inter-relações, elos, aprendizagem patenteada e escolhas de políticas para criar tecnologia de processo ou produto patenteado.

Afirma Porter que a posição estratégica sustentável (diferenciação ou liderança em custo) exige opções excludentes que resultam de incompatibilidade das atividades e forçam a necessidade de decidir entre alternativas conflitantes de se proteger contra os vacilantes ou em reposicionamento, de modo que “a estratégia significa escolher o que não fazer”. As opções excludentes são efeito de três causas:

  • inconsistências em imagem e reputação;
  • incompatibilidade entre atividades de opções diferentes;
  • limitações da coordenação e do controle internos.

As proposições de valor melhor produto e melhor preço requerem recursos e métodos diferentes para sua criação e sustentação e, por isso, são incompatíveis entre si, de forma que uma não pode existir sem o sacrifício da outra. Entretanto, Porter identifica três condições em que uma empresa pode conseguir, simultaneamente, liderança nas duas opções:

  • as concorrentes estão no “meio-termo”, situação em que nenhuma pode forçar uma empresa ao ponto em que custo e diferenciação se tornam inconsistentes;
  • o custo é intensamente afetado pela parcela de mercado ou por inter- relações importantes entre indústrias que uma concorrente pode explorar e outra não;
  • a firma é pioneira em uma importante inovação que lhe permite reduzir custo e intensificar a diferenciação simultaneamente e, talvez, alcance ambas as estratégias.

Em síntese, uma empresa deve buscar todas as oportunidades de redução de custos que não sacrifiquem a diferenciação e todas as oportunidades de diferenciação que não sejam dispendiosas.

Estrategistas parecem concordar que as vantagens competitivas de melhor produto e melhor preço não são mutuamente excludentes: existem efeitos mútuos na relação custo-qualidade (uma melhoria na qualidade pode reduzir custo), resultando numa dupla vantagem competitiva; o cliente, às vezes, não quer o produto mais simples, nem o mais sofisticado, de modo ser admissível ofertar um produto de qualidade e custos intermediários, isto é, uma estratégia híbrida.

A manutenção da vantagem competitiva depende da superioridade da fonte, do número de fontes distintas e da melhoria constante. As vantagens de ordem superior, mais duráveis, caracterizam-se por exigência de conhecimentos e capacidades mais sofisticados, dependência de uma história de investimento constante e cumulativo em instalações físicas e aprendizado especializado, ação antecipada à concorrência. Por isso, com frequência, as vantagens de diferenciação são mais sustentáveis que as de custo.

O sucesso das estratégias de melhor produto e melhor preço condiciona-se ao grau de eficiência com que uma empresa consegue explorar as fontes geradoras de diferenciação e fontes redutoras de custo.

Capitalizando o valor do cliente e da marca

Nosso projeto de consultoria em planejamento estratégico estimulará a criatividade da empresa para definir ações que visem à expansão dos negócios, através de três tarefas: 

  • capitalizar o cliente como ativo;
  • capitalizar o valor da marca.

Capitalizando do cliente como ativo. A essência de capitalizar o cliente como valor exige mudança de relacionamento: da postura de relacionamento transacional, de curto prazo e foco em única transação, para um relacionamento que promove a fidelidade do cliente à empresa.

A fidelidade consiste na confiança na promessa da proposição de valor para o cliente, seja ela de melhor solução, melhor produto ou melhor preço. 

A fidelidade de cliente se manifesta de dois modos, segundo Day e Moorman: fidelidade comportamental e fidelidade de atitude. A primeira exprime a frequência com que o cliente compra da empresa quando a necessidade surge; ela produz receitas, mas com fluxo sob risco, porque a frequência pode refletir hábito ou simples falta de alternativa melhor.

A fidelidade em termos de atitude reflete uma confiança mais profunda ou comprometimento com a empresa e com o que ela oferece, manifestados através de pensamentos positivos, sentimentos de afinidade vinculados à empresa ou a seus produtos e serviços específicos.

O retorno dos investimentos realizados na criação de valor para o cliente somente se materializa, isto é, se transforma em ativo, quando clientes exibem comportamentos típicos de clientes fiéis, que acarretam cinco impactos diretos nos lucros em longo prazo para a empresa:

  • fluxo de caixa e receitas maiores;
  • clientes reagem mais depressa aos apelos de marketing;
  • receitas se realizam mais rapidamente;
  • receita com volatilidade reduzida;
  • custos menores de aquisição de clientes.

Para gerenciar clientes como ativos, Day e Moorman propõem uma estratégia, centrada sobre os clientes valiosos, desenvolvida em quatro estágios:

  • selecionar clientes valiosos – considerar o ciclo de vida para avaliar o valor dos clientes presentes e potenciais; 
  • desenvolver clientes valiosos – envolve aprender sobre as preferências dos clientes, para investir conforme o potencial de lucratividade e recompensá-los; e envolver os clientes em comunidades em redes sociais;  
  • defender clientes valiosos – envolver diferenciar pelo valor, debelar ataques da concorrência, aumentar os custos de migração e investimentos nos clientes, atender necessidade por variedade, renovar e estreitar relacionamento, inclusive criando relacionamentos múltiplos; múltiplos),  
  • alavancar clientes valiosos para crescer – envolve ativar clientes nas categorias atuais, migrar para segmento mais elevado, criar fontes complementares de valor, evoluir com o cliente, cultivar valor criado pelo cliente, usar o conhecimento sobre os clientes para buscar novos clientes, alcançar novos mercados, transferir competências de gestão de clientes para novos mercados.

Bons resultados na aquisição de clientes são alcançados quando a empresa compreende profundamente a jornada de decisão do cliente, normalmente segmentada em quatro estágios chamados de “momentos de verdade”: 

  • procurar e avaliar;
  • comprar;
  • consumir;
  • defender.

Duas ideias muito úteis para desenvolvimento das estratégias de aquisição do cliente e manutenção de sua fidelidade são os funis de compra e de fidelidade. 

O marketing digital tem-se desenvolvido enormemente para oferecer estratégias e ferramentas para aquisição, manutenção e alavancagem de clientes, assim como medir os resultados de sua atuação. No processo de planejamento estratégico, exploraremos diversas estratégias, conforme a natureza do negócio da empresa.

Capitalizando o valor da marca. As empresas que administram marcas como ativos desenvolvem três grupos de atividades interligadas que lhes garantem lucros econômicos:

  • construir uma marca forte – para maximizar o impacto da proposição de valor e fortalecer a reputação da marca com investimentos coerentes;
  • proteger a marca – a fim de antecipar ameaças externas;
  • alavancar a marca – para capturar novas oportunidades e realizar o valor econômico da marca.

De acordo com as premissas em que se sustenta o modelo de lucratividade e crescimento empresarial, estimulará os participantes a fortalecer, proteger e alavancar a marca da empresa. 

Empresas líderes de valor possuem proposições de valor superior, que atraem a percepção, chamam a atenção e conquistam a confiança dos clientes.

Gradativamente, os clientes passam a associar benefícios significativos à marca.

Marcas fortes atraem clientes, fortalecem a imagem, aumentam as compras, reduzem custos com propaganda, efeitos que ocorrem por conta do comportamento de clientes fiéis e de outros interessados, especialmente de funcionários. 

Há cinco maneiras pelas quais as marcas criam valor para as empresas, com efeitos significativos em receitas, custos e lucros econômicos:

  • reconhecimento e lembrança pelos clientes;
  • fidelidade na atitude dos clientes;
  • compras duradouras por parte dos clientes;
  • comportamentos de endosso;
  • atração e retenção de talentos.

Esses efeitos servem como parâmetros para diagnosticar o valor da marca e seus problemas. 

Estabelecendo estratégias de crescimento

Todas as empresas miram crescimento com lucratividade, condições de competitividade e sobrevivência.

Nosso modelo de planejamento estratégico foi projetado para estimular, na análise do ambiente externo e das condições da empresa, a identificação de oportunidades de crescimento e os meios de efetivá-las.

De fato, empresas com grande participação no mercado podem desfrutar de vantagens competitivas que alimentam o crescimento, tais como economias de escala, efeitos de aprendizagem, efeitos de rede, recursos substanciais para investimento em inovação, marketing, reputação.

Em um mundo crescentemente globalizado, ampliam-se possibilidades e rotas de crescimento lucrativo e sustentável para empresas. Para aproveitar oportunidades, a empresa precisa estar preparada e informada sobre o contexto empresarial para decidir sobre clientes a servir, proposição de valor e estratégia de dispor produtos e serviços.

No processo de planejamento, vamos explorar estratégias e métodos de crescimento, considerando oportunidades de expansão em:

  • mercados atuais e novos mercados;
  • produtos atuais e produtos novos.

Quando a empresa deseja expandir operações a partir do negócio principal, seu desafio busca aproveitar o potencial de sinergia real com impacto positivo em proposição de valor do cliente, custos ou investimentos. Para gerar opções de crescimento que alavanquem o negócio principal, Aaker sugere análise destas perguntas: quais recursos e capacidades podem ser alavancados? Que extensões da marca são possíveis? O escopo da oferta pode ser expandido? Existem novos mercados viáveis?

Ideias não faltam para alavancar negócios existentes. Mas é muito importante avaliar com cuidado cada alternativa de entrada ou expansão do negócio, considerando especialmente:

  • atratividade do mercado;
  • sucesso do negócio principal;
  • barreiras à entrada;
  • opções de entrada.

Os primeiros anos de vida são cruciais para a sobrevivência de uma empresa, que vai enfrentar o duro teste de avaliação de sua proposição de valor pelos clientes diante de outras ofertas do mercado.

A compreensão de como funcionam as barreiras à entrada se torna necessária para que empresas potenciais tenham clareza dos custos e riscos envolvidos com a entrada e criem condições de reduzir a probabilidade de ingressos posteriores no mercado.

Entretanto, a despeito de fortes barreiras à entrada, novas empresas são incentivadas a ingressar, e ingressam, em mercado em que firmas estabelecidas auferem altos níveis de retorno do investimento, e a demanda cresce em taxas superiores à capacidade de oferta vigente.

Ao decidirem entrar em um novo mercado, as empresas precisam realizar análise criteriosa dos custos e benefícios de cada estratégia possível, sem a qual os riscos de insucesso poderão ser maiores.

O empreendedor deve avaliar cuidadosamente as opções de entrada porque a escolha de determinada estratégia em novo negócio produz consequências diferentes sobre níveis de risco, dependência de recursos, envolvimento do empreendedor, velocidade de implantação do negócio, obtenção de economias de escala e facilidade de superação de barreiras à entrada.

O primeiro ponto importante na análise do desenvolvimento interno é a necessidade de avaliação de como a nova empresa enfrentará possíveis barreiras à sua entrada, cuja decisão deve levar em conta, em comparação com os fluxos de caixa esperados por estar na indústria, a soma dos custos requeridos para a empresa entrante desenvolver suas operações normais (aprendizagem sobre o mercado, produtos, processos de produção, clientes e fornecedores), superar barreiras estruturais à entrada e retaliação esperada e a possibilidade de elevação dos preços de suprimentos, equipamentos ou mão de obra escassos.

Apesar de os custos de entrada serem bastante dispendiosos e esperados em qualquer mercado, Porter afirma que é muito comum, em planejamentos de orçamento de capital para a decisão de entrada, a avaliação somente dos investimentos visíveis e claramente necessários ao novo negócio.

O efeito causado pela nova capacidade da entrante sobre o equilíbrio entre oferta e procura na indústria também é, continua Porter, frequentemente desprezado na análise do investimento: custos fixos altos podem desencadear corte nos preços até que alguma empresa se retire do mercado ou que o excesso de capacidade seja eliminado pelo crescimento da indústria ou pela desativação de instalações.

Por fim, os efeitos de uma retaliação pelas empresas estabelecidas – a preços mais baixos, custos de marketing excessivos, promoções especiais, extensão dos prazos de garantia, facilidades de crédito e melhoria da qualidade do produto – podem expressar custos de entrada de grande magnitude e são também negligenciados na avaliação da viabilidade do empreendimento.

A entrada na indústria através do desenvolvimento interno carrega maiores possibilidades de provocar alterações nas forças de mercado e retaliação, com impactos nas perspectivas futuras, quando a indústria apresenta: crescimento lento; mercadorias de uso generalizado ou produtos deste tipo (não há lealdade); custos fixos altos; alta concentração; participantes que atribuem alta importância estratégica à sua posição no negócio; atitudes de gerência de firmas estabelecidas há muito tempo, com negócio único.

Entretanto, barreiras à entrada são vulneráveis e temporárias porque se sustentam em bases sujeitas a efeitos de mudanças nas preferências dos compradores, na tecnologia, inovações em produtos e processos, modos de organização empresarial, dentre outras.

Quando se trata de indústrias emergentes, Porter ressalta que, numa entrada prematura, a empresa pode deparar-se, por um lado, com riscos elevados e, por outro lado, com barreiras menores e auferir grande retorno. Para aquele autor, o pioneirismo é adequado quando:

  • a imagem e a reputação da empresa são importantes para o comprador e a empresa pode desenvolver uma reputação melhor sendo pioneira;
  • a entrada prematura pode iniciar o processo de aprendizagem em um negócio em que a curva de aprendizagem seja importante, a experiência seja difícil de imitar e não seja anulada pelas gerações sucessivas de tecnologia;
  • a lealdade do cliente é grande, de modo que os benefícios se acumularão para a empresa que vender para este cliente em primeiro lugar;
  • vantagens absolutas de custo podem ser ganhas pelo comprometimento antecipado dos suprimentos de matérias-primas, canais de distribuição.

Por outro lado, Porter considera arriscada a entrada prematura nas seguintes circunstâncias:

  • a concorrência inicial e a segmentação de mercado são em bases diferentes das que serão importantes mais tarde no desenvolvimento da indústria;
  • os custos de abertura do mercado são grandes;
  • a concorrência inicial com empresas pequenas e recém-criadas será dispendiosa;
  • a evolução tecnológica tornará os investimentos iniciais obsoletos e permitirá que as empresas que entrem mais tarde tenham vantagem com produtos e processos mais novos.

Uma empresa entrante deve procurar evitar um ataque frontal à líder e, consequentemente, os custos de uma retaliação vigorosa. Entretanto, firmas líderes também podem apresentar situações que as tornam inibidas de retaliar possíveis atacantes, como, por exemplo, altos custos de resposta, pressões regulatórias e vulnerabilidades decorrentes de mudanças no ambiente da indústria ou de peculiaridades próprias.

Às vezes, o choque com uma líder da indústria pode ser inevitável. Nessa situação, Porter sugere que uma regra fundamental para adoção de uma estratégia ofensiva é não atacar de imediato com uma estratégia imitativa, independentemente dos recursos ou da resistência da desafiante; pelo contrário, encontrar uma estratégia diferente para neutralizar as vantagens naturais da líder e reconhecer ou criar impedimentos para a retaliação.

Quando empresas estabelecidas estiverem protegidas por fortes barreiras à entrada, Spulber defende que entrantes potenciais, se não forem mais fortes, também evitem ou adiem, se possível, uma competição frontal e procurem seguir estratégias indiretas, como entrar em nichos de mercado negligenciados, satisfazer necessidades não-satisfeitas, aumentar a variedade do produto, proporcionar bens e serviços inovadores, estratégias que servem inclusive como preparação para a competição direta.

Porter afirma que três condições básicas são exigidas da empresa desafiante:

  • vantagem competitiva sustentável – que assegura ao desafiante um período suficientemente longo para fechar a defasagem na parcela de mercado antes que o líder possa imitar;
  • proximidade em outras atividades;
  • algum impedimento para retaliação do líder.

Embora reconheça que estratégias que tiveram êxito contra líderes sejam diferentes de indústria para indústria, Porter sugere três caminhos possíveis, não mutuamente exclusivos, para superação de barreiras à entrada e ataque a líderes e, consequentemente, para o enfrentamento de organizações menos poderosas: reconfiguração da cadeia de valores, redefinição do escopo e mero desembolso.

Em síntese, entrantes percebem barreiras à entrada se acreditam que as firmas estabelecidas possuem vantagens competitivas. Entretanto, barreiras à entrada apresentam vulnerabilidades porque estão sujeitas aos efeitos das mudanças ambientais, que criam oportunidades para que novas empresas imaginem estratégias de superá-las através do atendimento a mercados que não estejam bem servidos e, sobretudo, de inovações em processos de aquisição, produção, comercialização e distribuição.

Definindo estratégia digital

A definição da estratégia digital envolve duas tarefas:

  • definir o modelo de negócios digital;
  • desenvolver capacidades para a era digital.

Definição do modelo de negócio digital. O modelo de negócio descreve como a empresa cria, entrega e captura valor. Modelo digital de negócios refere-se à incorporação de tecnologias digitais nos produtos, serviços e processos da empresa, com o propósito de diferenciar o negócio e torná-lo mais atraente para o cliente.

Avanços tecnológicos acelerados provocam o surgimento de produtos mais sofisticados que criam valor para o cliente e vantagem competitiva. Entre esses avanços, destacamos: tecnologias 5G e em nuvem; aumento da capacidade de processamento; tecnologias digitais sensíveis e inteligentes para captar, atrelar e utilizar dados.

Schaeffer e Sovie resumem cinco grandes transformações da era digital que empresas devem considerar na criação de valor para o negócio.

Primeira, de características para experiência do cliente. A experiência do cliente consiste na soma de todas as interações entre cliente e empresa. Uma boa experiência é profundamente personalizada – distinta e pessoal – e se desenvolve de maneira dinâmica, emocional e em perfeita conexão em todos os pontos de contato do cliente com um produto inteligente e conectado, que incorpora confiança, cooperação, adaptabilidade. Na economia da experiência, as empresas procuram competir em funcionalidade, eficiência e, mais agora, em atenção, satisfação e engajamento do cliente enquanto usa o produto.

Segunda, de hardware para “como um serviço”. Esta transformação se baseia na economia de resultados, em que o cliente, em vez de possuir o produto, prefere consumi-lo como um serviço; ou seja, o cliente paga os resultados gerados pelo produto, não o produto, cuja propriedade permanece com o seu provedor, transformação que exige das empresas revisão completa de sua cadeia de valor, destacando-se: projeto de projeto baseado na experiência do cliente; foco no marketing digital e de serviço, venda de atração centrada no consumidor final, precificação baseada em uso ou resultado, equipes interfuncionais, métricas focadas em resultados e sucesso do cliente, suporte proativo, integração de TI e engenharia, análise robusta de dados.

Terceira, de produto para plataforma. A plataforma é uma infraestrutura tecnológica, o centro de um ecossistema que congrega parceiros que, de forma cooperativa e competitiva, projetam, desenvolvem e ofertam produtos e serviços complementares. Os negócios em plataforma têm-se mostrado eficientes em criação de valor na última década. De fato, em 2018, sete das dez empresas de maior valor de mercado eram negócios de plataforma na internet. A plataforma oferece vantagens inigualáveis comparadas a modelos de negócios tradicionais: mais acesso a vendedores; mais conveniência, variedade e preços menores aos compradores; menor volume de ativos; crescimento da oferta com menores custos de transação; crescimento da demanda devido ao efeito-rede (escalabilidade); impulso à inovação.

Por outro lado, o modelo de negócio baseado em plataforma demanda grandes desafios das empresas: experiência atrativa para o cliente; ecossistema de apoio forte; modelo de negócios claro; conexão eficiente para criar o efeito-rede; infraestrutura em estado da arte (em nuvem e aberta); confiança e segurança digital; melhorias ágeis, constantes e interativas.

Quarta, de mecatrônica para inteligência artificial (IA), transformação que consiste numa combinação de sistemas, ferramentas e metodologias de TI (tais como mineração de dados, reconhecimento de padrões, sensor visual e processamento de linguagem natural), que permitem sentir, compreender, agir e aprender por si mesmas ou com acréscimo mínimo humano.

Embora as empresas estejam nos estágios iniciais de incorporação das tecnologias de IA, estas se tornam centrais no futuro dos produtos inteligentes conectados com aumento do poder e capacidade de armazenagem de dados em nuvem, análise de big data e surgimento de ferramentas humanas e de máquina capazes de ligar tecnologia para resolver problemas de negócios.

De linear para engenharia ágil – a quinta transformação digital –, cujo emprego se acelerou nos processos de negócios e, especialmente, de desenvolvimento e atualização, inclusive remota, de produtos inteligentes conectados, que requerem muita agilidade.

Agregando valor – produtos e serviços mais inteligentes e conectados e mais experiência ao cliente – assistimos a transformações radicais no comportamento dos consumidores e intensidade da competição.

Em primeiro lugar, o produto se torna mais inteligente. Sempre ligado, com acesso permanente em alta velocidade, serviço remoto, personalização. Sensível, com centenas de sensores capturando até TB de dados por dia. Mais inteligente, com IA, poder e autonomia de processamento. Sempre “vivo”, mais adaptável e colaborativo, com 80% de valor proveniente de software e tecnologias digitais, com atualizações regulares e remotas de software e funcionalidades significantes.

Em segundo lugar, o produto propicia experiência mais rica ao cliente. Interação digital com o cliente – componente vital da experiência – baseada em voz, gestos, movimentos do olho, realidade aumentada. Personalização automatizada com base nas preferências reais de comportamento de uso e, em alguns casos, no humor atual e na experiência adaptativa do contexto. Plataforma com aplicativos abertos, múltiplos parceiros e um ecossistema robusto para alimentá-la. Incorporação em ecossistema, com potencialmente milhares de parceiros que desenvolvem produtos em conjunto, criam aplicativos, aproveitam seus dados ou prestam serviços de manutenção aos produtos. Modelos e sistemas de dados de ponta a ponta, que comparam produto conforme “projetado”, “fabricado” e “atual” em todo o ciclo de vida.

Assim, empresas precisam reconstruir seus modelos de negócio, tarefa que Weill e Woerner chamam de criar a empresa da próxima geração. Esses autores identificam quatro modelos digitais de negócios (MDN) distintos utilizados pelas grandes empresas, resultantes da influência da digitalização nos processos de negócios, são construídos em torno de duas dimensões:

  • controle das decisões-chaves da empresa;
  • conhecimento do cliente final e intimidade com ele.

Os autores, com base em sua experiência de consultoria com empresas, recomendam avaliar, entre os quatro modelos desenvolvidos, qual o melhor modelo digital de negócio da empresa para o futuro:

  • fornecedor: essencialmente, a empresa vende por meio de outras empresas, com conhecimento e intimidade parcial do cliente final, e o controle das decisões-chaves se dá na cadeia de valor;
  • onicanal: a empresa possui relacionamento e intimidade com o cliente excelentes, com conhecimento completo do cliente final, e o controle das decisões-chaves se dá na cadeia de valor;
  • produtor modular: a empresa vende produto ou serviço plug and play ou serviço no ecossistema digital das outras, com conhecimento e intimidade parcial do cliente final, e o controle das decisões-chaves se dá em ecossistema;
  • propulsor de ecossistema: a empresa torna-se o destino em seu espaço, decidir o domínio é decisão-chave; possui relacionamento e intimidade excelentes com o cliente , com conhecimento completo do cliente final, e o controle das decisões-chaves se dá em ecossistema.

Na consultoria, serão analisados os modelos digitais de negócios, a fim de decidir o modelo e formular a estratégia digital para criação, entrega e captura valor da empresa.

Desenvolvendo capacidades para a era digital. O desenvolvimento de capacidades no processo de planejamento estratégico será orientado para identificar:

  • capacidades que propiciam a conquista e manutenção da vantagem competitiva e lucratividade da empresa;
  • novas capacidades para atuar na era digital.

No início da década de 1990, mudou mais fortemente o eixo de preocupação a respeito da lucratividade e dos fundamentos da estratégia, da análise da indústria e posicionamento da empresa no mercado para os recursos e capacidades, convergindo para a consolidação da chamada visão baseada em recursos da empresa.

Para produzir bens e serviços, a empresa necessita de recursos e capacidades para executar atividades criadoras de valor para seus clientes. A visão baseada em recursos se sustenta em duas premissas:

  • uma empresa é um conjunto de recursos produtivos; e as empresas são heterogêneas quanto à posse desses recursos;
  • uma empresa adquire e mantém vantagem competitiva quando possui e explora, com eficácia, recursos valiosos, raros e difíceis de imitar.

As raízes dessa mudança de enfoque repousam em três fatores principais:

  • estudos revelaram que a indústria explica de 10% a 20% do desempenho superior e vantagem competitiva das empresas;
  • em indústrias de intensa rivalidade, em que se espera que as forças competitivas corroam a lucratividade, existem firmas que apresentam excelente desempenho com retorno acima da média da indústria, indicando claramente que a indústria não é o principal determinante da lucratividade;
  • empresas alcançaram sucesso ao desenvolver e explorar claramente capacidades internas, diante de altas taxas de mudança no ambiente externo e de novas tecnologias.

Diante dessas evidências, a busca de explicações para diferenças persistentes de desempenho entre firmas e a formulação de suas estratégias voltaram a atenção para o desenvolvimento e utilização de recursos e capacidades.

O impacto da abordagem baseada em recursos na formulação da estratégia foi significativo: em vez de começar pela escolha de uma indústria atrativa e posicionar a empresa com estratégia genérica, similar, a abordagem baseada em recursos começa por explorar a singularidade ou diferenças da empresa para buscar lucratividade.

Parece inquestionável que a vantagem competitiva e a lucratividade da empresa provêm da estrutura da indústria, de posições de mercado e dos recursos e capacidades da empresa, de modo que os paradigmas da organização industrial e da visão baseada em recursos se mostram complementares.

Em qualquer indústria, a lucratividade e as vantagens competitivas das empresas podem ser ameaçadas pela intensificação da rivalidade entre as firmas estabelecidas, por novas entradas e por imitação. Embora essas forças atuem para dissipar os lucros e vantagens competitivas, há empresas que conseguem lucratividade superior e por um maior período, o que significa que suas vantagens competitivas estão assentadas em recursos e capacidades mais duráveis e protegidos contra imitação.

A vantagem competitiva é sustentável quando perdura, apesar dos esforços dos concorrentes ou entrantes potenciais de imitá-la ou neutralizá-la, e depende de:

  • recursos – ativos tangíveis e intangíveis da empresa, valiosos, raros e difíceis de imitar;
  • capacidades distintas – atividades que a empresa executa melhor que as concorrentes.

Para Grant, recursos e capacidades geradores de lucros para uma firma podem ser analisados tendo em vista três objetivos:

  • estabelecer a vantagem competitiva;
  • sustentar a vantagem competitiva;
  • apropriar-se dos retornos da vantagem competitiva.

Para alcançar uma vantagem competitiva, os recursos devem ser valiosos e raros. Um recurso é valioso se: possibilita à empresa identificar e explorar oportunidades e neutralizar ameaças do ambiente, incrementar valor econômico e sobreviver à competição; reduz custos da empresa e eleva a disposição dos compradores de pagar. Já um recurso é raro se for controlado por um pequeno número de empresas, de modo que não gere uma dinâmica de competição perfeita.

Recursos valiosos e raros são fontes de vantagem competitiva somente se as empresas que não os possuem enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-los, em relação às firmas que já os possuem.

Para manter uma vantagem competitiva, o recurso deve ser à prova de imitação. A dificuldade de imitar um recurso decorre de cinco razões:

  • imobilidade imperfeita;
  • condições históricas únicas;
  • ambiguidade causal;
  • complexidade social;
  • patentes.

Um recurso imperfeitamente móvel cria obstáculos à transferência para outra empresa e, consequentemente, à imitação. São exemplos de imobilidade imperfeita recursos inteiramente específicos à empresa, recursos naturais e grandes equipamentos; informação imperfeita em relação à qualidade e produtividade; pessoas cujo desempenho é altamente dependente de um contexto baseado em equipe; complementaridade entre recursos e meios; trabalho em equipe, cultura organizacional.

Recursos adquiridos e explorados em condições históricas únicas se tornam dependentes de seu lugar no tempo e no espaço e imperfeitamente imitáveis, em razão de pioneirismo ou de dependência de um caminho (como é o caso de localização adquirida sem previsão de benefício futuro; cientistas; cultura empresarial).

Recursos envolvem ambiguidade causal quando os agentes econômicos são incapazes de “compreenderem plenamente as causas de diferenças de eficiência que limitam a competição através de entrada ou imitação”. Ela decorre de processos inconscientes ou implícitos, incapacidade de avaliar o que cria a vantagem competitiva, relacionamento complexo entre muitos atributos. São exemplos de recursos com ambiguidade social: cultura organizacional, rede de relacionamentos entre funcionários e destes com fornecedores e consumidores.

Recursos que envolvem complexidade social requerem tempo, interações sociais complexas e nem sempre sujeitas à administração direta, como é o caso de relações interpessoais entre administradores, cultura empresarial, reputação da empresa entre fornecedores e consumidores.

Os recursos protegidos por patentes também podem ser muito custosos de imitar, como na indústria farmacêutica.
Por fim, a empresa precisa desenvolver estratégia para apropriar-se do retorno da vantagem competitiva. Recursos se transformam em vantagem competitiva sustentável se a empresa se organiza para explorar o potencial pleno desses recursos, por meio de processos eficazes e consistentes.

A empresa consegue apropriar-se dos retornos da vantagem competitiva proporcionada pelos recursos à medida que define com clareza os direitos de propriedade relativamente ao uso desses recursos, possui relativo poder de negociação em determinar a divisão dos retornos entre a empresa e seus membros e consegue incorporar habilidades e conhecimentos individuais nas rotinas organizacionais.

A estrutura da indústria, o posicionamento da empresa e a visão baseada em recursos são formas complementares de construção e manutenção de vantagens competitivas. Há um consenso entre estrategistas de que essas perspectivas apresentam forças e fraquezas e continuam válidas para o desenvolvimento de opções estratégicas.

A era digital acontece, na visão de Schaeffer e Sovie, sob influência de cinco grandes transformações na criação de valor e lucratividade do negócio:

  • de características para experiência do cliente;
  • de hardware para como um serviço;
  • de produto para plataforma;
  • da mecatrônica para a Inteligência artificial;
  • da engenharia linear para a engenharia ágil.

Essas transformações geram impactos significativos nos modelos de negócios e, especialmente, no desenvolvimento do produto do futuro, que propicia experiência mais rica ao cliente e se torna mais inteligente e conectado, com capacidade de ser responsivo, adaptativo e colaborativo.

Em síntese, avanços naqueles dois eixos de reinvenção do produto requerem das empresas novas capacidades para se manterem competitivas e lucrativas (Schaeffer e Sovie; Gupta):

  • coletar, analisar e usar grande quantidade de dados sobre o cliente;
  • trabalhar centrada no cliente, conhecendo suas preferências, jornada de compra, experiência com o produto e processos;
  • tomar decisões com base em evidências;
  • oferecer experiência integrada, multiproduto e multicanal;
  • ser o primeiro destino procurado pelos clientes;
  • identificar e desenvolver parcerias e aquisições;
  • desenvolver cultura ambidestra focada na eficiência e inovação;
  • desenvolver conformidade e segurança;
  • ser organização flexível, fluida e ágil;
  • orquestrar ecossistema.

Avaliar a importância dessas capacidades para o negócio da empresa e identificar perfis profissionais com conhecimentos e habilidades necessários à empresa serão tarefas cruciais do processo de planejamento estratégico.

Reinvente sua empresa para a era digital. Antes e melhor que seus mais fortes concorrentes.

Conheça os consultores do projeto

José VARELA Donato

ELISEU Castelo Branco