Desenvolvendo capacidades para a era digital

O desenvolvimento de capacidades no processo de planejamento estratégico será orientado para identificar:

  • vantagem competitiva sustentável – que assegura ao desafiante um período suficientemente longo para fechar a defasagem na parcela de mercado antes que o líder possa imitar;
  • proximidade em outras atividades;
  • algum impedimento para retaliação do líder.

Capacidades e vantagem competitiva. No início da década de 1990, mudou mais fortemente o eixo de preocupação a respeito da lucratividade e dos fundamentos da estratégia, da análise da indústria e posicionamento da empresa no mercado para os recursos e capacidades, convergindo para a consolidação da chamada visão baseada em recursos da empresa.

Para produzir bens e serviços, a empresa necessita de recursos e capacidades para executar atividades criadoras de valor para seus clientes. A visão baseada em recursos se sustenta em duas premissas:

  • uma empresa é um conjunto de recursos produtivos; e as empresas são heterogêneas quanto à posse desses recursos;
  • uma empresa adquire e mantém vantagem competitiva quando possui e explora, com eficácia, recursos valiosos, raros e difíceis de imitar.

As raízes dessa mudança de enfoque repousam em três fatores principais: 

  • estudos revelaram que a indústria explica de 10% a 20% do desempenho superior e vantagem competitiva das empresas; 
  • em indústrias de intensa rivalidade, em que se espera que as forças competitivas corroam a lucratividade, existem firmas que apresentam excelente desempenho com retorno acima da média da indústria, indicando claramente que a indústria não é o principal determinante da lucratividade;
  • empresas alcançaram sucesso ao desenvolver e explorar claramente capacidades internas, diante de altas taxas de mudança no ambiente externo e de novas tecnologias.

Diante dessas evidências, a busca de explicações para diferenças persistentes de desempenho entre firmas e a formulação de suas estratégias voltaram à atenção para o desenvolvimento e utilização de recursos e capacidades. 

O impacto da abordagem baseada em recursos na formulação da estratégia foi significativo: em vez de começar pela escolha de uma indústria atrativa e posicionar a empresa com estratégia genérica, similar, a abordagem baseada em recursos começa por explorar a singularidade ou diferenças da empresa para buscar lucratividade.

Parece inquestionável que a vantagem competitiva e a lucratividade da empresa provêm da estrutura da indústria, de posições de mercado e dos recursos e capacidades da empresa, de modo que os paradigmas da organização industrial e da visão baseada em recursos se mostram complementares.

Em qualquer indústria, a lucratividade e as vantagens competitivas das empresas podem ser ameaçadas pela intensificação da rivalidade entre as firmas estabelecidas, por novas entradas e por imitação. Embora essas forças atuem para dissipar os lucros e vantagens competitivas, há empresas que conseguem lucratividade superior e por um maior período, o que significa que suas vantagens competitivas estão assentadas em recursos e capacidades mais duráveis e protegidos contra imitação. 

A vantagem competitiva é sustentável quando perdura, apesar dos esforços dos concorrentes ou entrantes potenciais de imitá-la ou neutralizá-la, e depende de: 

  • recursos – ativos tangíveis e intangíveis da empresa, valiosos, raros e difíceis de imitar; 
  • capacidades distintas – atividades que a empresa executa melhor que as concorrentes.

Para Grant, recursos e capacidades geradores de lucros para uma firma podem ser analisados tendo em vista três objetivos: 

  • estabelecer a vantagem competitiva;
  • sustentar a vantagem competitiva;
  • apropriar-se dos retornos da vantagem competitiva.

Estabelecendo a vantagem competitiva. Para alcançar uma vantagem competitiva, os recursos devem ser valiosos e raros. Um recurso é valioso se: possibilita à empresa identificar e explorar oportunidades e neutralizar ameaças do ambiente, incrementar valor econômico e sobreviver à competição; reduz custos da empresa e eleva a disposição dos compradores de pagar. Já um recurso é raro se for controlado por um pequeno número de empresas, de modo que não gere uma dinâmica de competição perfeita. 

Recursos valiosos e raros são fontes de vantagem competitiva somente se as empresas que não os possuem enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-los, em relação às firmas que já os possuem.

Sustentando a vantagem competitiva. Para manter uma vantagem competitiva, o recurso deve ser à prova de imitação. A dificuldade de imitar um recurso decorre de cinco razões: 

  • imobilidade imperfeita;
  • condições históricas únicas;
  • ambiguidade causal;
  • complexidade social;
  • patentes. 

Um recurso imperfeitamente móvel cria obstáculos à transferência para outra empresa e, consequentemente, à imitação. São exemplos de imobilidade imperfeita recursos inteiramente específicos à empresa, recursos naturais e grandes equipamentos; informação imperfeita em relação à qualidade e produtividade; pessoas cujo desempenho é altamente dependente de um contexto baseado em equipe; complementaridade entre recursos e meios; trabalho em equipe, cultura organizacional. 

Recursos adquiridos e explorados em condições históricas únicas se tornam dependentes de seu lugar no tempo e no espaço e imperfeitamente imitáveis, em razão de pioneirismo ou de dependência de um caminho (como é o caso de localização adquirida sem previsão de benefício futuro; cientistas; cultura empresarial). 

Recursos envolvem ambiguidade causal quando os agentes econômicos são incapazes de “compreenderem plenamente as causas de diferenças de eficiência que limitam a competição através de entrada ou imitação”. Ela decorre de processos inconscientes ou implícitos, incapacidade de avaliar o que cria a vantagem competitiva, relacionamento complexo entre muitos atributos. São exemplos de recursos com ambiguidade social: cultura organizacional, rede de relacionamentos entre funcionários e destes com fornecedores e consumidores. 

Recursos que envolvem complexidade social requerem tempo, interações sociais complexas e nem sempre sujeitas à administração direta, como é o caso de relações interpessoais entre administradores, cultura empresarial, reputação da empresa entre fornecedores e consumidores. 

Por fim, recursos protegidos por patentes também podem ser muito custosos de imitar, como na indústria farmacêutica.

Apropriando-se do retorno da vantagem competitiva. Recursos se transformam em vantagem competitiva sustentável se a empresa se organiza para explorar o potencial pleno desses recursos, por meio de processos eficazes e consistentes. 

A empresa consegue apropriar-se dos retornos da vantagem competitiva proporcionada pelos recursos à medida que define com clareza os direitos de propriedade relativamente ao uso desses recursos, possui relativo poder de negociação em determinar a divisão dos retornos entre a empresa e seus membros e consegue incorporar habilidades e conhecimentos individuais nas rotinas organizacionais.

A estrutura da indústria, o posicionamento da empresa e a visão baseada em recursos são formas complementares de construção e manutenção de vantagens competitivas. Há um consenso entre estrategistas de que essas perspectivas apresentam forças e fraquezas e continuam válidas para o desenvolvimento de opções estratégicas. 

As novas capacidades para a era digital. A era digital acontece, na visão de Schaeffer e Sovie, sob influência de cinco grandes transformações na criação de valor e lucratividade do negócio:

  • de características para experiência do cliente;
  • de hardware para como um serviço;
  • de produto para plataforma;
  • da mecatrônica para a Inteligência artificial;
  • da engenharia linear para a engenharia ágil.

Essas transformações geram impactos significativos nos modelos de negócios e, especialmente, no desenvolvimento do produto do futuro, que propicia experiência mais rica ao cliente e se torna mais inteligente e conectado, com capacidade de ser responsivo, adaptativo e colaborativo.

Em síntese, avanços naqueles dois eixos de reinvenção do produto requerem das empresas novas capacidades para se manterem competitivas e lucrativas (Schaeffer e Sovie; Gupta):

  • coletar, analisar e usar grande quantidade de dados sobre o cliente;
  • trabalhar centrada no cliente, conhecendo suas preferências, jornada de compra, experiência com o produto e processos; 
  • tomar decisões com base em evidências; 
  • oferecer experiência integrada, multiproduto e multicanal; 
  • ser o primeiro destino procurado pelos clientes; 
  • identificar e desenvolver parcerias e aquisições; 
  • desenvolver cultura ambidestra focada na eficiência e inovação;
  • desenvolver conformidade e segurança; 
  • ser organização flexível, fluida e ágil;
  • orquestrar ecossistema.    

Avaliar a importância dessas capacidades para o negócio da empresa e identificar perfis profissionais com conhecimentos e habilidades necessários à empresa serão tarefas cruciais do processo de planejamento estratégico.

Reinvente sua empresa para a era digital. Antes e melhor que seus mais fortes concorrentes.