Escritório de Gestão de Projetos e Processos

Estabeleça sinergia entre projetos, processos e objetivos estratégicos e obtenha:

  • mais inovação
  • mais qualidade
  • mais produtividade
  • mais maturidade em gestão.

A empresa precisa de um escritório de gestão de projetos e processos?

É possível que a empresa não tenha analisado essa questão com a amplitude necessária. Certamente, a empresa necessita implantar ou aprimorar o seu escritório de gestão de projetos e processos (EGPP) caso apresente alguns dos sintomas abaixo.

SOBRE A EMPRESA

  • Projetos e processos não alinhados aos objetivos estratégicos.
  • Falta de sinergia entre gestão de projetos e de processos.
  • Atrasos inaceitáveis na conclusão de novos produtos, serviços ou processos.
  • Controle ineficaz do portfólio de projetos e processos.
  • Custos fora de controle com inovações e melhorias em produtos, serviços e processos.
  • Empresa desconhece seus níveis de maturidade em gestão de projetos e processos.
  • Capacidade insuficiente para desenvolver projetos e modelar processos de negócios.
  • Muitos conflitos sobre recursos para projetos e processos.

SOBRE A GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS

  • Critérios de seleção de projetos e processos mal definidos.
  • Relatórios de status e métricas de desempenho de projetos e processos não consolidados.
  • Metodologias de gestão de projetos e processos inexistentes ou não compartilhadas.
  • Melhores práticas de gestão de projetos e processos não aproveitadas ou compartilhadas.
  • Necessidade de consultoria e suporte internos em gestão de projetos e processos.
  • Treinamento ou seleção de gerentes de projetos e processos requerem melhoria significativa.
  • Sem plano para obter níveis elevados de maturidade em gestão de projetos e processos.

Um projeto sob medida para a empresa

Nossa proposta de consultoria ajudará a empresa a promover inovações e melhorias em produtos, serviços e processos, a solucionar os problemas diagnosticados e a construir um EGPP e um plano para alcançar elevado nível de maturidade em gestão de projetos e processos.

E por que agrupar, em única unidade, a gestão de projetos e a gestão de processos? Com o agrupamento dessas funções que apresentam fortes afinidades em uma unidade única – o EGPP –, a empresa obterá sinergia e ganhos com:

  • mais produtividade, com economias de escala, redução de custos, devido ao compartilhamento de recursos humanos, tecnológicos e informacionais;
  • alinhamento mais forte entre gestão de projetos, gestão de processos e objetivos estratégicos;
  •  velocidade em aprendizagem empresarial e maturidade de gestão.

As funções de gestão de projetos e gestão de processos normalmente se estruturam de maneira segregada. O EGPP consistirá em uma unidade administrativa permanente que fornecerá um conjunto de serviços para apoiar equipes de projetos e processos na empresa.

Consumidores sofisticados, intensa competição, complexidade das decisões, magnitude e velocidade de mudanças fizeram as empresas compreender a importância da capacidade em gestão de projetos e processos para criar valor para o cliente e consumidor ao:

  • acelerar inovação;
  • melhorar a qualidade;
  • reduzir custos;
  • aumentar a confiabilidade dos produtos e processos.

As práticas de gestão de projetos e processos têm sido continuamente aprimoradas. Entretanto, estruturas tradicionais dificultam o alinhamento entre iniciativas em projetos e processos e objetivos estratégicos, a integração de esforços das diversas áreas, a avaliação de resultados, a aprendizagem organizacional e a profissionalização.

Diante desse cenário, o EGPP terá como objetivos centrais:

  • alinhamento entre iniciativas em projetos e processos e objetivos estratégicos;
  • gestão integrada do portfólio de projetos e processos;
  • institucionalização de uma cultura de projetos e processos, favorecendo melhoria dos produtos, serviços e processos, das práticas de gestão e do nível de maturidade da empresa;
  • formação de gerentes de projetos e de processos.

O sucesso da implantação do EGPP depende de seguir práticas ou garantir condições imediatas, entre as quais destacamos: patrocínio da alta administração, alocação de profissionais capacitados e experientes, reconhecimento do EGPP como uma mudança cultural, expectativas compartilhadas dos interessados, implantação mais simples possível, objetivos de melhoria incrementais, aproveitamento das lições aprendidas.

Nossa consultoria consiste em conduzir a empresa para a construção de uma cultura condizente com o desenvolvimento eficaz, eficiente e ágil de projetos e processos e, para tanto, montar ou aprimorar o EGPP, envolvendo estas entregas, detalhadas na Ilustração seguinte, mas não necessariamente desenvolvidas naquela sequência:

  • plano de consultoria;
  • estrutura;
  • governança;
  • métodos e recursos;
  • capacitação e melhoria.

Em síntese, a consultoria em EGPP tem como premissa identificar e estabelecer sinergia entre projetos, processos e objetivos estratégicos, a fim de obter:

  • mais inovação;
  • mais qualidade;
  • mais produtividade;
  • mais maturidade em gestão.

Sim, queremos uma apresentação do projeto de consultoria em EGPP.

Um plano de consultoria sólido, baseado nas necessidades da empresa

O plano de consultoria em EGPP compreenderá cinco tarefas:

  • explicitar benefícios, oportunidades, pressupostos e riscos do EGPP;
  • constituir a equipe de implantação do EGPP e sua governança;
  • avaliar a maturidade da empresa em gestão de projetos e processos;
  • definir objetivos, entregas e critérios de sucesso da consultoria;
  • elaborar o plano de comunicação e agenda de trabalho.

A primeira tarefa consiste numa avaliação cuidadosa dos benefícios, custos, oportunidade e dos riscos do EGPP, fundamental para obtenção do patrocínio e apoio ao projeto de consultoria por parte da alta administração da empresa.

A segunda tarefa consiste na constituição da equipe do projeto de consultoria e na sua estrutura de governança. Condição essencial para o sucesso do projeto, os membros da equipe devem possuir capacidades condizentes com os desafios.

O planejamento de consultoria em EGPP fundamenta-se em quatro questões essenciais sobre a gestão de projetos e processos:

  • onde a empresa está;
  • aonde a empresa quer chegar;
  • como a empresa chegará aonde pretende;
  • quão bem ela conseguirá o seu intento.

Ao encaminharmos essas questões, adentramos na terceira tarefa, a avaliação da empresa quanto ao seu nível de maturidade em gestão de projetos e processos, ferramenta de diagnóstico para definição do modelo de EGPP. Essa avaliação será realizada com participação de diretores e técnicos.

A maturidade expressa o nível da evolução da empresa em gestão de projetos e processos diante de pressupostos, objetivos e métricas estabelecidos. Um modelo de maturidade em gestão permite que a empresa avalie sua capacidade de bem gerenciar, inclusive estabelecer um plano de crescimento para atingir um nível de maturidade desejado.

Assim, a utilização de um modelo de maturidade em gestão de projetos e processos, ao responder àquelas quatro questões, visa:

  • eliminar causas de ineficácia;
  • sintonizar iniciativas entre projetos e processos e objetivos estratégicos;
  • estimular inovação e melhoria contínua;
  • elevar o nível de maturidade da empresa.

Os resultados da quarta tarefa, a definição de objetivos, entregas e critérios de sucesso da implantação do EGPP, constituirão o farol da equipe para atendimento das expectativas dos interessados e os parâmetros de avaliação de todo o trabalho da consultoria.

Por fim, a consultoria elaborará o plano de comunicação e a agenda de trabalho.

Uma estrutura orientada para criação de valor

A estrutura do EGPP contemplará os seguintes elementos:

  • visão de futuro – sua meta;
  • negócio – clientes e serviços ofertados;
  • proposição de valor – benefícios incorporados à oferta de serviços;
  • funções – atribuições específicas e gerais;
  • organização – recursos necessários.

A definição da estrutura do EGPP começa pela análise de modelos estruturais conhecidos da literatura, a fim de identificar aquele mais adequado para atender as necessidades da empresa.

O EGPP tem o objetivo de implantar metodologias em gestão de projetos, programas e em gestão de portfólio, que podem gerar ganhos econômicos para a empresa. Existem duas necessidades básicas que são atendidas pelo escritório de gestão de projetos e processos:

  • gerir uma relação harmônica entre a empresa e seus projetos;
  • desenvolver competências e maturidade em gestão de projetos com ênfase no alinhamento dos projetos à estratégia e na alocação eficaz dos recursos disponíveis, destacando a gestão de portfólio.

Quais os benefícios do EGPP para a empresa? Em primeiro lugar, o EGPP alinhará mais facilmente investimentos em projetos e processos com os objetivos estratégicos. Assim, a gestão de projetos e processos se torna integrante do planejamento estratégico.

O EGPP busca criar valor para o cliente, mediante aceleração de inovação e melhoria contínua, com eficiência, eficácia e agilidade, por meio de aumento da maturidade em gestão de projetos e processos. Em síntese, os benefícios provenientes da criação de valor com projetos bem-sucedidos:

  • mais qualidade, com produtos, serviços e processos inovadores;
  • mais satisfação do cliente;
  • redução de custos e prazos.

Na Ilustração seguinte, apresentamos as funções gerais do EGPP. Não há uma regra de ouro para definição das funções, que, geralmente, dependem do:

  • nível de maturidade da empresa em gestão de projetos – de um modo geral, quanto mais elevado o nível de maturidade em gestão de projetos da empresa, mais descentralizadas tendem a ser as responsabilidades;
  • grau de autoridade que a alta administração lhe deseja conferir – o que faz variar de funções operacionais até estratégicas.

Por fim, a consultoria definirá os recursos necessários ao EGPP, compreendendo: perfil de competências gerenciais, cargos, recursos tecnológicos.

Entre as melhores práticas de implantação do EGPP está a alocação de profissionais com capacidade e experiência sólidas. A definição do perfil se concentra na função do gerente, por ser o principal responsável pelo desenvolvimento e resultados. Como líder da equipe, o gerente de projeto e processos assume, entre outras, as seguintes atribuições:

  • elaborar o plano de trabalho;
  • desenvolver normas de funcionamento da equipe;
  • fazer a comunicação do desenvolvimento do projeto;
  • desenvolver e motivar a equipe;
  • negociar recursos e apoio no âmbito de sua competência;
  • executar o projeto, de acordo com as condições planejadas;
  • exercer o monitoramento e controle.

A escolha do gerente de projeto e processos constitui decisão importante para o êxito do projeto. Em razão dos papéis que desempenha, podemos dividir os conhecimentos e as capacidades requeridos do gerente de projeto e processos eficaz em três domínios interligados:

  • domínio em gestão;
  • domínio empresarial;
  • domínio técnico.

O domínio em gestão compreende dois aspectos:

  • liderança;
  • conceitos, processos e técnicas específicos de gestão de projetos e gestão de processos.

O domínio organizacional contempla conhecimentos da missão, visão de futuro, valores, estratégia, estrutura e processos de negócio da empresa, necessários para facilitar o processo de comunicação e suas relações com diversas unidades administrativas, bem como alinhar os objetivos do projeto com objetivos e estratégias empresariais.

Finalmente, o domínio técnico se sustenta no conhecimento sobre o produto, serviço ou processo a serem criados ou modificados, de grande valia para a credibilidade do gerente de projeto, que precisa, entre outras iniciativas empreendedoras, arquitetar e defender o projeto, contribuir com inovações e melhorias e fazer ajustes necessários (Donato).

Um modelo eficaz de governança e controle

A decisão constitui o cerne do processo administrativo. Por isso, a consultoria definirá a governança da gestão de projetos e processos, que se compõe dos seguintes elementos:

  • tomadores de decisão e suas responsabilidades;
  • fluxo operacional;
  • instrumentos de apoio.

A definição de responsabilidade e autoridade é muito importante para a eficiência e harmonia na gestão de projetos e processos. Podemos identificar os seguintes tomadores de decisão: conselho superior, conselho diretor, patrocinador, EGPP e equipes de projetos e processos.

Além dos tomadores de decisão acima, existem outros interessados (pessoas ou organizações que podem tomar decisões, demandar ou fornecer recursos, atenção e resultados, ou que são afetadas por esses resultados) na gestão de projetos e processos da empresa. Importante para especificar a estrutura do EGPP e negociar interesses, uma boa gestão dos interessados compõe-se de quatro tarefas: identificar interessados, analisar suas expectativas e seu poder de influência em relação ao projeto, desenvolver estratégias de satisfação e engajar interessados.

Para que o processo de governança funcione com eficiência, definiremos o fluxo operacional respectivo, que especificará o processo decisório de identificação, análise e tomada de decisão em gestão de projetos e processos.

Por fim, a consultoria conceberá todos os instrumentos de apoio à tomada de decisão destinados a:

  • agendamento e preparação de reuniões;
  • registro das reuniões;
  • comunicação dos resultados das reuniões aos interessados;
  • monitoramento e controle das decisões tomadas.

Métodos e recursos para alinhamento estratégico, qualidade e eficiência

Essa etapa do projeto de consultoria compreende a definição de:

  • métodos de gestão, envolvendo:
    • modelos de ciclo de vida de gestão de projetos (inclusive de desenho e melhoria de processos);
    • critérios de classificação e seleção de projetos e processos;
    • Guia de Gestão de Projetos;
    • Guia de Gestão de Processos;
  • recursos de apoio à gestão, envolvendo:
    • sistemas de informação;
    • softwares.

Métodos de gestão. O EGPP necessita de métodos de gestão apropriados para, sobretudo, favorecer a eficiência e eficácia de iniciativas, orientar a capacitação dos recursos humanos e construir uma cultura de gestão de projetos e processos.

Modelos de ciclo de vida de gestão de projetos. O Project Management Institute (PMI) desenvolveu e vem aprimorando a metodologia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), que divide a gestão de projetos em cinco grupos de processos, que formam o denominado ciclo de vida da gestão do projeto, conforme Ilustração abaixo.

O grupo de processos de iniciação responde a estas questões: qual a oportunidade ou o problema da organização? O que é preciso ser feito e o que será, realmente, feito? Este grupo de processos culmina com a aprovação da seleção do projeto, ou seja, o nascimento do projeto. Define os fundamentos e equipe do projeto e inicia a especificação do produto, serviço ou processo desejado. O resultado principal é o termo de abertura do projeto.

O grupo de processos de planejamento define como será feito o trabalho. O planejamento compreende todos os processos de concepção do produto, serviço ou processo, bem como estimativa, mobilização e gestão dos recursos necessários ao projeto. No planejamento, o termo de abertura do projeto será refinado e completado. O resultado principal é o plano de gestão do projeto.

O grupo de processos de execução compreende os processos de “pôr a mão na massa”, isto é, executar o trabalho estabelecido no plano de gestão do projeto. Para alcançar os objetivos do projeto, sobressai a liderança – processo de mobilização de recursos e desenvolvimento, inspiração, direção, motivação e controle de desempenho de pessoas.

O grupo de monitoramento e controle identifica se o trabalho foi feito, voltando-se para monitorar, analisar e controlar atividades, desempenho e mudanças do projeto, em face das restrições de escopo, custo e prazos, e recomendar ações preventivas e corretivas. Pode envolver negociação de ajustes em seu desenvolvimento.

A avaliação de desempenho constitui força diretiva do comportamento empresarial. Uma boa gestão de projetos e processos contribui para a competitividade e o crescimento da empresa. O desempenho da gestão de projetos e processos pode ser avaliado em torno de dois objetivos:

  • aumento da eficácia: os indicadores medem a variação no produto ou serviço, ou seja, o efeito nos resultados (centrados saídas);
  • aumento da eficiência: os indicadores medem a variação das causas do processo, ou seja, o efeito no uso dos recursos (centrados nos meios, causas).

O EGPP tem como propósito alinhar investimentos em projetos e processos aos objetivos estratégicos, o qual se inicia já no processo de seleção de iniciativas e se encerra na aferição do desempenho. Por conta disso, o desempenho da gestão pode não ser fácil de medir, em virtude da influência de variáveis (às vezes conflitantes), como natureza e ciclo de vida do projeto ou processo, grupos de interesses, tempo, momento histórico, riscos, sustentabilidade.

Diante da dinâmica da estratégia empresarial e demais fatores intervenientes, os indicadores de desempenho de projetos devem possuir algumas qualificações essenciais (Carvalho; Rabechini Jr.):

  • reforçar os objetivos estratégicos;
  • alinhar-se ao sistema de recompensa;
  • fornecer uma visão balanceada do desempenho;
  • realizar comparações de desempenho;
  • permitir avaliação do desempenho passado e prospectar o futuro;
  • integrar-se longo da estrutura organizacional;
  • ser fáceis de entender, válidos, confiáveis, práticos e consistentes.

Enfim, o grupo de processos de encerramento, preocupado com a qualidade do trabalho, compreende processos relacionados com a finalização do projeto, entre os quais se destacam: aceitação das entregas pelo cliente; documentação; registro das lições aprendidas. O projeto se encerra quando: todo o trabalho é concluído, não há possibilidade de gerar entregas pendentes, o prazo de execução autorizado expirou e não há pedido de prorrogação de prazo. Após o encerramento, ocorre desmobilização, reconhecimento e recompensa da equipe.

Não há ciclo de vida único para gestão de projetos. A complexidade e a incerteza mudaram substancialmente a natureza da gestão de projetos ao longo do tempo, suscitando diferentes tipos de ciclo de vida, cujas similaridades entre si hoje se verificam apenas (Wysocki):

  • na presença daqueles processos;
  • no começo, com a definição do escopo;
  • no fim, com o encerramento.

Wysocki analisou o panorama da gestão de projetos e, considerando a clareza de duas variáveis dos projetos – meta e solução –, identificou cinco modelos (ou tipos, abordagens) de ciclo de vida de gestão de projetos, conforme Ilustração acima, ordenados pelo grau de incerteza da solução procurada: linear, incremental, iterativo, adaptativo e extremo. Assim, a escolha do modelo apropriado deve levar em conta as características do projeto, sendo a estrutura de requerimentos a característica principal.

A gestão de processos também se vale de outros métodos, entre os quais se destacam (Usirono):

  • engenharia de processos de negócios – utilizada na implantação de uma inovação através de uma mudança radical nos processos, de complexidade, esforço e custos maiores;
  • melhoria de processos de negócios – utilizada na implantação de uma melhoria incremental, de complexidade, esforço e custos menores;
  • seis sigma – conjunto de técnicas que objetivam a redução de custo de processos ou produtos, calcado no processo DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar).

Critérios de classificação e seleção de projetos e processos. O nascimento do projeto constitui decisão tão importante quanto seu desenvolvimento e implantação, especialmente quando projeto concorre com outros por esses recursos escassos.

Diante da escassez de recursos, heterogeneidade de projetos e objetivos estratégicos, a empresa deve classificar e selecionar projetos, diferentes em demanda por recursos, caráter inovador, impactos nos resultados, ferramentas, técnicas e processos gerenciais requeridos. Por isso, a definição de critérios de classificação e seleção dos projetos e processos confere credibilidade à gestão de projetos, porque permite:

  • alinhar iniciativas entre projetos, processos e objetivos estratégicos;
  • tornar a tomada de decisão mais racional, estruturada e transparente;
  • contribuir para eficiência na utilização dos recursos;
  • minimizar conflitos na gestão de projetos.

Projetos são considerados meios para aumentar competitividade e lucratividade da empresa. Dessa forma, os critérios de seleção de projetos serão estabelecidos com base, primordialmente, na contribuição para alcance dos objetivos estratégicos, expressa em criação de valor para o cliente e magnitude de impactos diretos e indiretos (por exemplo):

  • financeiros;
  • inovação e melhoria;
  • competitividade;
  • crescimento.

Os resultados da classificação e seleção de projetos serão determinantes para sua aprovação; entretanto, por mais consistentes e aceitos que sejam os critérios escolhidos, não afastam outras ponderações dos tomadores de decisão, porquanto a avaliação contém subjetividade e, além disso, o modelo de seleção contempla apenas parcialmente critérios para definição de prioridades.

Com os mesmos direcionamentos estabelecidos para projetos, os processos também precisam ser classificados e agrupados para estruturar o portfólio de processos e as atividades de mapeamento, devendo ser escolhidos métodos mais alinhados com a estrutura da empresa (Usirono).

Nesse sentido, citamos classificações de processos mais comuns:

  • estrutura de classificação do Centro Americano de Produtividade e Qualidade: operacionais, gerenciais e serviços de apoio;
  • estrutura gestão de processos de negócios: processo, subprocesso, atividade e tarefa.

Uma vez classificados os processos, estabelecem-se os critérios para constituição e gestão do portfólio de processos, com o objetivo de facilitar a sua otimização. Entre aqueles critérios, citamos graus de importância, maturidade, controle, risco etc.

Guias de gestão de projetos e processos. A consultoria elaborará o Guia de Gestão de Projetos e o Guia de Gestão de Processos, que consolidarão os resultados do trabalho, contendo estrutura, governança, conceitos e métodos do EGPP. Além de servir como orientação, os Guias ajudam na disseminação da cultura de projetos e processos.

Recursos. Para aumentar a produtividade, a gestão de projetos e processos precisa contar com recursos que permitam monitorar e controlar as atividades e mudanças durante o ciclo de desenvolvimento dos projetos. Nesse sentido, a consultoria em EGPP:

  • apresentará sugestão de software de apoio à gestão;
  • definirá relatórios de monitoramento e controle;
  • formatará reuniões para discussão do status dos projetos e processos.

Capacitação e maturidade em gestão de projetos e processos

A implantação do EGPP compreende duas tarefas fundamentais:

  • capacitar os gerentes de projetos e processos;
  • elaborar o plano de melhoria em gestão de projetos e processos, a fim de que a empresa atinja o nível de maturidade desejado.

Capacitação dos gerentes de projetos e processos. A capacitação da equipe do EGPP será definida de acordo com as necessidades da empresa. De antemão, ela se concentrará em temas pertinentes ao domínio de gestão, ou seja, na liderança e nos fundamentos de gestão de projetos e processos.

Plano de melhoria para maturidade em gestão de projetos e processos. Um dos objetivos da consultoria em EGPP consiste em traçar um caminho para em empresa chegar ao nível mais elevado de maturidade, e não apenas implantar o EGPP e introduzir melhorias imediatas na gestão de projetos e processos. 

Para tanto, elaboraremos plano de melhoria, em que especificaremos as iniciativas necessárias para que a empresa progrida até atingir o nível de maturidade desejado em um determinado período.

O plano de melhoria é de suma importância para a empresa, porque níveis mais altos de maturidade conduzem a melhor desempenho  em gestão e alcance de objetivos estratégicos. Além disso, a empresa pode perceber com clareza a evolução de suas capacidades vis-à-vis as melhores práticas.

Entretanto, determinado nível de maturidade somente deve ser perseguido quando os esforços e investimentos da empresa se refletirem em resultados esperados, que, por sua vez, devem encorajar contínua melhoria.

É tempo de construir sinergia entre projetos, processos e objetivos estratégicos para mais inovação, qualidade, produtividade, redução de custos e maturidade de gestão. 

Conheça os consultores do projeto

ELISEU Castelo Branco

José VARELA Donato